前言
“方向可以大致正确，组织必须充满活力。”
这句话在现在尤其合适。进入数字时代，组织和人的关系发生了深刻变革，从雇佣关系逐渐向合伙关系转变。很多企业都开始强调和鼓励内部创新创业，为员工打造内部创业的舞台，如海尔的海创汇、万科的事业合伙人制和中国电信的划小承包等。但是组织的活力，既体现在内部创业环境的支持，也依赖于“平台创业者”自身的状态和能力。在我们与不同企业的互动中看到，平台创业者们负责全新业务或产品从无到有的开发和市场化的推广运营，同时必须与运营高度成熟的主流业务共生共存，因此面临着各种痛苦与纠结：-限制条件太多，这不行那不行
-资源给得不多、要求却提得不少
-其他部门不配合，甚至有意无意设障碍
-没有方向，不知道要做什么、怎么做
-好不容易做出来的东西客户不买账
-成功了是应该的，失败了就是我不行
-……
孟子云“行有不得，反求诸己”，在大平台上做创新创业，还是需要从自身出发，先转变自己的角色认知，做好“软（心态）”、“硬（工作方法）”两手准备，在此基础上，再尽量在企业内争取和创造对自己做创新创业有利的支持条件：角色的转变
创新创业的活动在很大程度上确实是管理行为，其工作内容也涉及到创新或研发的具体任务，但是平台创业者这一角色与一般的管理者、创新或研发团队人员、社会创业者都存在着本质性的区别：平台创业者VS一般管理人员
平台创业者首先是一个管理者，需要高效的运营和管理能力，但是与一般管理人员相比，平台创业更侧重于创造性活动，在资源获取、障碍克服和落地构想上都更需要创新和突破性，也会面临更多的创造新生事物的阻力。
尤其在企业内推动破坏性创新时，其所需的资源（尤其是领头人的能力）、流程和价值观（即RPV模型）都会与运营管理主流业务的存在巨大差距，而希望能直接借用现有流程和价值决策标准，是从一般管理者在平台创业时最容易走的弯路。RPV是用来判断和定义组织胜任的业务范围的能力框架，包括资源（Resources）、流程（Processes）、价值观（Values）三个因素：
-资源：包括人员、设备、技术、产品、品牌、信息、现金、供应商和客户关系等。大多数资源是可衡量的，也可以灵活配置。在创新业务发展中，最为关键的资源是人，尤其是创新领头人，他决定了如何有效地获取、配置和使用其他资源。
-流程：是将公司的资源转化为产品或更大价值服务过程中的互动、协调、沟通和决策模式。支持主流业务有效运行的流程往往会限制创新业务的发展，而组织若没有成功完成过几次业务创新，则内部的创新流程一般是欠缺的，需要通过实践来探索和建立。
-价值观：是组织内的优先决策标准，决定了该组织会投资哪些新产品新服务、进入哪些细分市场或采用什么样的盈利模式。
资源和流程决定了组织能力范围，即我们能做什么，而价值观决定了我们不想做什么。若一个组织的能力已经从资源转移到流程和价值观中（一般大企业都在该阶段），那么在组织里推动创新和变革就会很困难，并不是给够资金就能成功的。
平台创业者VS创新/研发团队人员平台创业者需要能独立创造新的市场价值，全面负责创意的提出、实现和市场化推广。而一般企业内部的创新或研发团队往往只创造某个环节（比如营销方式）创新的价值或产品本身的价值。
平台创业者VS社会创业者
社会创业者也同样是独立创造新的市场价值，但是平台创业者的本质是“用创业的壳，解企业的惑”，核心不同在于：
（1）平台创业是有靠山和托底的创业。企业会给平台创业团队提供创业所需的人力、技术、空间、资金等资源，且大部分会提供基本工资福利、保留原岗位等基础保障，平台创业团队无需走上以自己的身家破釜沉舟的“不归路”，这就像为一些有创业冲动和能力但是又没有特大风险承受能力的人买了一份保险，减少其后顾之忧。
（2）平台创业是有限制和镣铐的创业。平台创业的最终目标是帮助企业解决业务问题或开辟新业务方向，所以方向必须符合企业的战略主航道而不能完全依据自己的兴趣；同时企业有自身的诉求和运行规则，因此在利用企业资源推进创新创业活动的过程中，也需要理解和遵循企业内部流程和规矩，不断探索、磨合和完善适应创新创业活动的机制。
心态的转变
在真正进入平台创业的战场前，平台创业者请做好三个心理准备：
第一，被企业内其他部门“百般阻挠”而非给力支持：即使是在企业大力倡导创新创业的背景下，当然，这种阻挠并不是主观刻意地给平台创业制造障碍，而是在企业内部开拓一项新事业，其RPV与主流业务运营存在巨大差别，因此很有可能会对企业现有的组织体系和利益格局造成影响，从而导致新做法在组织内部处处受阻、备受打压。
第二，从这一刻起“自驱”、“自立”甚至“自嗨”：平台创业的难度高、工作节奏快、强度大，极度消耗精神力量和体能，平台创业者必须放弃依赖企业支持的幻想，只要不偏离企业主航道，平台创业者需要根据市场的反馈不断自己尝试、自己决策、自己承担结果，尽量在过程中创造小而美的速赢，不断给自己和团队激励、树立信心。
第三，“失败的概率”远高于“成功的可能”：即使是有平台支持的创新创业活动，其失败的概率仍然非常高，不管是最终结果还是过程进度，一次次推倒重来将会是常态。在扛上平台创业的担子时，要抱着使命必达的决心、尽最大的努力，但是也必须提前做好承受失败打击的心理准备——创业失败并不意味个人及职业生涯的失败。
方法的转变
与成熟业务的运营管理或专题项目工作不同，平台内业务创新的本质是识别客户未被满足的需求、通过创新产品或服务为其提供新价值。我们认为创新的过程可以被分为四大阶段，每个阶段均有对应的理念、关键活动和工作方法。而在数字时代，客户需求更加多元和动态变化，为了提升成功概率，过程中应该更加注重和突出基于客户需求场景识别的敏捷开发和迭代运营。
（产品/业务创新的四大阶段及模式，万为瞻卓）0.1-1模糊前端阶段
该阶段的核心是明确符合企业战略方向的新业务或新产品创意。大企业的创新特别容易步入在成熟业务上做改良的延续性创新的陷阱，为了帮助企业快速扩大市场份额甚至创造新的市场，平台创业者特别需要建立场景化细分市场的概念，找到客户未被满足的需求和痛点，对现有市场进行颠覆，有两种典型的方式：（1）低端颠覆：找到被过度服务和满足的市场和目标客户，用更简单、低价或便捷的方式提供满足核心需求的产品或服务，让其不用为过度的性能或服务支付溢价。
案例：西南航空在美国航空业激烈的竞争中，通过专注短途飞行、30分钟班机周转率、固定座位、取消飞机餐、选座等附加服务的方式，满足乘客快速低价出行的同时，也让自己成为了成本最低、盈利水平最高的航空公司。西南航空对传统航空公司和大巴公司都进行了一次低端颠覆。
2）零消费市场：找到部分消费者有需求但是因尚无产品或现有产品或服务价格过高、门槛高、不够便捷等原因而放弃购买/消费的场景，向客户提供能满足其需求的服务。
案例：在美图秀秀等产品出现之前，“修图”是一个有专业门槛的行为，需要在购买并在电脑上安装Photoshop软件，虽然PS效果好，但是学习和操作都有难度。美图秀秀等产品就是找到了一个一般人希望随手就能编辑图片但是当时尚是零消费的市场，随着智能手机的普及迅速在年轻人中风靡一时。一般在该阶段特别需要灵光一现的金点子，以及不满现状、敢于改变的状态和勇气。
0.1-1产品开发阶段
该阶段的核心是通过与客户的不断互动将创意以原型呈现并不断迭代完善。
在这个阶段中，平台创业者容易陷入两个误区：
（1）在已有创意的基础上闭门造车，而不与实际客户/用户开展紧密的互动，慢慢就忽略了创新产品或服务是为客户解决某个问题的初衷；
（2）过度